MBA志望者必読の洋書!ハーバード教授からのキャリアや人生設計のセオリー

著者について:Samurai Reinventor

”Change is the only constant” 「変われないものには明日はない」を信条に、仕事もプライベートも、絶えず新しいことにトライする中年オヤジ。英語に関しては、20代に独自のやり方で、TOEIC300点代から6年でトップMBAスクール合格。その経験をなるべく多くの人にシェアしてお役に立てたら光栄。英語の学習歴

MBA志望者におすすめの洋書

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前回、ハーバードビジネススクールのクレイトン・クリステンセン教授の「Innovator’s Dilemma」(邦訳は「イノベーションのジレンマ」)を紹介しました。

 

今回は、同じ著者が、充実した人生(キャリア形成や幸福な家族関係)の実現について書いた、2012年の本「How will you measure your life?」 Harper Collins Publishers出版社からの、キーメッセージを紹介します。

訳本は出版されていないので、私の邦訳になりますが「人生の成功を図るものさし」の様なタイトルになります。

 

私の経験から、日本人のMBAを目指す方は、社会人経験、MBAの受験準備、資金の手当てに要する期間を考えると、アメリカ人よりは平均年齢は高く、MBA取得と結婚、子供の誕生のイベントを、ほぼ数年間にいっぺんに経験される方が多い様です。

本書がもっと早く出版されていたら、自分自身が役に立てたと思ったくらいです。ですから、未来のMBAとしてみなさんに紹介します。

 

本書も、クリステンセン教授のクリアなコンセプト、わかりやすい文章で、リーディングの教材としてお薦めします。私の住む街の図書館はそんなに大きくないのですが、蔵書として揃っていました。皆さんも、わざわざ購入しなくても、図書館で借りて勉強できると思います。

 

英語学習教材にも最適

キャリア形成と人生のガイドとして

プレMBAの準備時期から、MBA期間の熾烈な競争と勉強、私費留学した場合は投下した資金や、その間の逸失機会(収入)は多大なものです。

そして、周囲からの評価の目。私の知る限り、多くのMBAホルダーは、自分を証明するために、MBA後はっきりギアチェンジして働きます。実績、昇給、昇進、いわゆるFast Trackを目指して猛烈に働くのです。

 

著者のエピソードは少しショッキングですよ。卒業5年後の同窓会では、羨む様な出世を手にいれたり、素敵な伴侶と結婚したり、ハイクラスな生活を手にいれた卒業生も出てきます。

しかし、卒後10年、15年、20年の同窓会では様相は、徐々に変わってきます。キャリアの追求に傾きすぎたために、ワークライフバランスを崩したのが原因です。

離婚した同期生、子供達との関係が冷え切った寂しい人生を送っている同級生、キャリアで失敗してFast Trackから外れた同期生が増えてくるのです。

 

没落の例では、法令遵守で犯罪に手に染めで懲役刑に服した、Jeffrey Skilling(クリステンセン教授と同年にハーバードMBA卒、マッキンゼーで最年少でパートナーに上り詰めた、エンロンのCEOとして100億円以上の報酬を得ていた、12年の牢獄生活の後、今年釈放※)の様なエグゼキュティブまで出てきます。

なぜ、その様な事が起きてしまうのか?深遠なクリスチャンである著者の価値観と分析は、クリスチャンでない私たちでも、またこれからMBAを目指す人たちに対して、良いガイドになると思います。

 

「イノベーションのジレンマ」も合わせて読もう

「イノベーションのジレンマ」で紹介されたコンセプトが、本書ではキャリアや家族関係作りにも関連付けてあてはめています。この本は220ページで、馴染みのコンセプトと文体ですから、読破はとても楽です。

» 参考:英語力とビジネス力を一石二鳥で!社会人に必須のビジネス洋書

 

本のエッセンスの紹介

かっこ内の数字は、本書での該当ページです

Section I

〜Finding happiness in your career/キャリアで幸せをつかむために〜

What makes us tick/何が私たちの働く意欲を駆り立てるのか?

Hopefully, you’ve had experiences in your life that have satisfied Herzberg’s motivators. If you have, you’ll recognize the difference between that and an experience that merely provides hygiene factors it might have been a job that emphasized doing work that was truly meaningful to you, that was interesting and challenging, that allowed you to grow professionally, or that provided opportunities to increase your responsibilities. Those are the factors that will motivate you – to cause you to love what you’re doing. (p34) …

Herzberg’s work sheds some light on this. Many of my peers had chosen careers using hygiene factors as the primary criteria….It was not an unreasonable argument. The pressures we all face – proving for our families, meeting our own expectations and those of our parents and friends (p35)…

著者は、ハーツバーグの動機づけ・衛生理論(用語の説明はこちら)を紹介します。

理論は、人が働くのは2つの目的があって、それはHigiene Factos  衛生要因Motivators 動機付け要因とします。前者は給料の額や勤務の条件。満たされないと人は不満を持ちます。後者は、仕事自体がもたらすやりがいです。

Higiene Factorsが満たされたことイコールやりがいの実現ではありません。もちろん、Higiene Factosが満たされることは大事、しかしMotivatorsが存在しないと、仕事を愛せない、つまり幸福感は味わえないのです。

 

著者は、MBAホルダーのうち、華やかなキャリアの成功から転落する人は、年収、ポジション重視(Higiene Factors)のキャリアを選択し、Motivatorsへの思慮が二番手になってしまうことだと言っています。

私はこれはMBAに限らず、日本人全般に言えることですが、宗教的な価値観の基盤や、家族感を持たずに、収入が全てを解決する、だから一家の大黒柱は家庭を犠牲にしても、給料を家に持って来れば良いと言った価値観が問題だと思います。

みんなで、変えていけないといけませんね。

 

The balance of calculation and serendipity/計画と偶然の出会いのバランスがかぎ

If you found an outlet in your career that provides both requisite hygiene factors and motivators, then a deliberate approach makes sense…..But you haven’t reached the point of finding a career that does this for you, the, like a new company finding a new its way, you need to be emergent. (p48)

Ian MacMillan and Rita McGrath called it “discovery-driven planning”(p53)…Instead, ask the project teams…”Which of the assumptions need to prove true in order for us to realistically expect that these number will be materialize?”(p56)…find ways to quickly , and with as little expense as possible, these the validity of the most important assumptions.(p57)

キャリアには、計画にきっちり沿って積み上げていくやり方と、目の前に現れるチャンスを掴んでいくやり方とあります。

著者は、hygiene factorsとmotivatorsを満たした仕事に出会えたならば、計画に沿っていけばいいが、そうでなければ目の前に現れるチャンスをしっかり分析して、軌道修正していくことも恐れてはいけないといいます。

 

新しい機会の評価に使える理論として、ハーバードのMacMillan and McGrathの“discovery-driven planning”を勧めています。これは、新規事業の失敗を避けるために有用なツールです。

新規事業を成功するために、必要な前提条件を考えつくだけ洗い出し、それをなるべく時間や費用をかけない手段で、スピード感を持って検証していくアプローチです。

これをやることで、リスク(ここではユーロディズニーの失敗例、客のホテル滞在日数をという外してはいけない前提条件を検証せず、精緻な事業計画を立て派手にこけた!)を減らせます。当理論へのハーバードサイトのリンクをつけますので、参考にしてください。

 

Your strategy is not what you say it is./あなたの戦略は、必ずしもあなたが言っていることとは一致していない

Unless you manage it mindfully, your personal resource allocation process will decide investments for you according to the “default” criteria that essentially wired into your brain and your heart….The danger for high-achieving people is that they’ll unconsciously allocate their resources to activities that yield the most immediate , tangible accomplishments.(p72)…

正しい戦略を持つことはもちろん良い、しかしそれが絵餅になっている、ちぐはぐな戦略実行をしているビジネスはよくある例です。

インテルの元CEO Andy Groveも”To understand a company’s strategy, look at what they actually do rather than what they say they will do” 「企業の戦略を知るには、彼らが何をやると口で言うのを聞くのではなく、実際に何をやっているかを観察すればいい」と言っています。

MBAホルダーで、しかもファストトラック(出世街道)を登る人材ほど、短期で目立つ成果のでることに飛びつく傾向があり、中期長期の正しいキャリア戦略から逸れてしまうことが危険だと言っています。

 

Section II

〜Finding happiness in your relationships/幸せな人間関係(家族、友人)のために〜

The ticking clock

The theory of good money and bad money explains that the clock of building a fulfilling relationship is ticking form the start.(p98)

MBAをとってからの数年は、投資対効果とハイクラスを目指して、プライベートを犠牲にしがちです。配偶者も家族も辛抱強く支えてくれるでしょう。

しかし、特に子供のしつけなどは、その時にしかできないこと、時期を逸したネガティブな影響は間違いなく、将来表面に出てきます。

マスターカードのテレビCMのコピーそのもの、家族との時間は、Pricelessなのです。

 

What job did you hire that milkshake for?/何のためにミルクシェイクを買うのか?

Thinking about your relationship from the perspective of the job to be done is the best way to understand what’s important to the people who mean the most to you. It allows you to develop true empathy.(p119)

ミルクシェイクの販売促進のためのマーケティング分析の事例を、プライベートの関係に展開ができるとして紹介しています。

これはアメリカでミルクシェイクの販売は、早朝の時間帯の集中、単品購入、車で買いにくる人がほとんどという調査結果でした。当初、販売増にはシェイクの味のバリエーション追加などが検討されますが、購入者が求めているものは、実は違っていることがわかりました。

それは①退屈な通勤運転のお供になる(安全に)、②ランチまでの程よい腹持ちになる、だから、細いストローで、厚みの食感のシェイクを時間かけて飲み干すのが、ニーズにぴったり合っていたことが明らかになりました。

手やハンドルが汚れるドーナッツ、アメリカ人には腹持ち感が足りないバナナは脱落して、ミルクシェイクが売れていたのです。

 

つまり、人は①②の目的を果たすために選んでいて、それはバリエーションを増やすとか、もっと小さいサービングサイズは、さっと飲み干すことができる食感のシェイクではNGであったことわかります。

家族との関係、親友との関係にもミルクシェイクのエピソードは示唆があり、相手にとって今自分が求められている役割は?思い込みを当てはめず、よく考えて人間関係を大切にすることを勧めています。

 

Sailing you kinds on Theseus’s ship/テセウスのパラドックス

The Resource, Process, and Priorities model of capabilities can help us gauge what our children will need to be able to do, given the type of challenges and problems that they will confront in their future.(p129)

Children need to do more than learn new skills. The theory of capabilities suggest they need to be challenged. They need to solve hard problems. They need to develop values….you are not equipping them with the process they need to succeed in the future.(p139)

 

The school of experience/経験の学びの舎

McCall has a very different view of the “right stuff”.While (Tom) Wolf’s fighter pilots may indeed have been the best of the best, McCall’s theory explanation of why. It wasn’t because they were born with superior skills. Instead, it was because they had honed them along the way, by having them experiences that taught them how to deal with setbacks or extreme stress in high-steaks situations….In terms of the language of the capabilities from earlier, it is a search for process capabilities.(p143)

「テセウスのパラドックス」と「経験の学びの舎」の2つのチャプターでは、子供の教育において塾や◯◯ジム通いに任せて、自分は関わりが浅くなるのは良くないと言っています。

Cpabilities 能力理論は、Resource(持って生まれた能力), Process(やり方), Priorities(優先順位)が組み合わさって、人生を生きる力が身につきます。

出来上がったハウツーを与えられる教育法は良くなく、家事の手伝いを親と一緒にやらせる、一人でやらせる、手間はかかるが親が率先垂範して、教えて聞くことが重要なのです。

 

Invisible hand inside your family/家族の中の「見えざる手」

As people work together to solve challenges repeatedly, norms begin to form. The same is true  in you family…It’s not just about controlling bad behavior; it7s about celebrating the good.… This is what is so powerful about culture. It’s like an autopilot.(p172)

強烈な文化を持つ企業は強い(映画のピクサーの企業文化を紹介)、同様に家庭でも、価値観をきちんと日々の生活の中で教え込んでいく家庭で育った子供の生きる力、道徳、モラルはしっかりするといいいます。

このintegirityに関わる道徳心の植え付けが、最後のチャプターで、エグゼキュティブの不正や不祥事のトピックに繋がっていきます。

 

Section III

〜Saying out of jail/刑務所のお世話にならない様に〜

Just this one/どうせ一回こっきりだから

This is almost always how it plays out. Because failure is often at the end of a path of marginal thinking, we end up paying for the full cost of our decisions, not the marginal costs, whether we like it or not.(p183)

マージナルコストという経営用語で説明されます。ビジネスだと、優良企業が、イノベーション(創造的革新)が出てきても、コアビジネスを捨てきれない理由が、マージナルコストに起因するものです。

つまり、すでに抱えているインフラ(設備、人、投下された資本)を使い回すことほど、優良企業にもたらすマージナルリターンは大きく、イノベーションに舵をきれない理由になってしまいます。

 

不正の場合には、違った意味で、ほんの一回こっきりだから、バレないだろうという軽い気持ちで手を染めて、取り返しがつかなくなることを警鐘しています。

クリステンセン教授の「自分のモラルの境界線は100%守る、98%は守るなんてことの方が難しい」との言葉には、ビジネスguruのインテグリティの考え方がひしひしと伝わってきます。日本でここまできっちり言ってくれる先導者がいるでしょうか?

 

最後に

私は、TOIEC300点台からのMBAチャレンジで、年食ってMBAホルダーになりました。

結婚、MBA、子供の誕生、ポストMBAのキャリア、親の闘病など、めまぐるしい環境変化の連続でした。クリステンセン教授の助言には、身につまされることの多いこと。でも決して遅すぎることはない、明日からでも実践しようと思うのです。

今回のブログが、皆さんが本著に触れるきっかけとなりますことを願っています。

 

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